基地問題 グアム

グアムが沖縄と同じように、海兵隊の受け入れに反対しているのだと言う。

　グアムは沖縄の約半分の面積の島だが、３０％が軍用地として接収されている。
ここにアンダーセン空軍基地とアプラ港海軍基地というアメリカ屈指の基地がある。
私はグアムには基地問題などは存在せず、住民は米軍が駐留していることで基地経済が活性化して喜んでいるものだと思っていた。

　しかし実態は違うと言うのだ。
歴史をたどるとグアムは１８９８年のスペインとの戦争で勝利したことにより、スペインから強奪したのだが、その後第二次世界大戦中約４年間日本軍に占領された。

　現在は準州として扱われ、グアム代表の下院議員は国会で投票権を持たず、住民は大統領選挙にも参加できない。メリットは税金をアメリカ本国に取られないで済むことだが、このあたりの住民感情は大変複雑なのだと言う。
「俺たちは植民地の住民か？なぜ大統領を選べない」
グアムの先住民で最大の人口を持つチャモロ人の心を苛立たせている。

注）グアムは人口２０万人弱でこのうち約半数が先住民のチャモロ人。現在は知事が選出されているが、１９６８年以前は軍政だった。



　現在問題になっているのは、２０１４年までに日米合意に基づき、約８０００名の海兵隊がグアムに移転すると言う計画で、これに先立ち軍が行った環境アセスメントで新たな軍用地の徴用と28haに及ぶさんご礁の海の浚渫が必要だと発表された。

「とんでもない。今でも島の面積の３０％が軍用地なのに、それがさらに広がり、さんご礁の海がなくなれば観光客が来なくなってしまう」
グアムは住民のほぼ６０％が観光業に従事しており、観光資源が最も重要な資源となっている。

　当初グアムが海兵隊８０００名の受入に賛成したのは、軍用地の拡張やさんご礁の海が埋め立てられるとは思っていなかったことと、移転に伴い、不足していたインフラ整備が進むと思っていたからである。

「日本が移転費用の約６割、６５００億円相当を出してくれる。これによって汚水処理、発電施設整備、道路、橋梁の補修が一気に進み、グアムの住環境は格段に向上する」



　しかし計画が具体化するにしたがって日本からの拠出金は主として軍関係の住宅整備や港湾の整備に使われ、住民の生活向上にはほとんど回らないことが明らかになってきた。
「なんということだ。得をするのは軍だけか！！」
たまらずカマチョ知事は「４年後の海兵隊８０００人の移転期限の延長を求める」という声明を発表した。

注）米軍は軍事予算の削減で兵舎等の住環境の投資が十分できなくなっている。日本政府からふんだくる資金はすべて、不足している軍の福利厚生や軍施設の整備に当てようとしている。

　この問題をさらに複雑化させたのが普天間基地移設問題で、「海兵隊の移設だけでもこれだけ問題があるのに、さらに普天間基地のヘリコプター部隊の移設など、とても認められない」という雰囲気になってきた。

　社民党の阿部政審会長は「グアムは普天間基地の移設に反対しているが移設費用４０００億円をグアムに渡せば、グアム移転を了承するはずだ」とコメントしたが、そうは問屋がおろしそうにない。
移転費用が軍関係だけでなく民生にも回らなくてはカマチョ知事も賛成するわけにはいかないからだ。

「日本政府が資金を上積みして民生費用まで出してくれれば考えてもいい」と言うのが偽らざる心情だ。

　しかし、グアムは日本領土ではない。軍の移転費用の他にグアムの民生費用まで面倒を見るのは、日本国民が納得しないだろう。
こうして日本国内だけでなくグアムの住民も普天間基地移設に反対し始めた。
鳩山総理は「腹案がある」と言ったが、実際はますます問題が複雑化している。

　おそらく鳩山総理の腹案とは、総理辞任しかないのではなかろうか。

訪問介護・デイサービス／介護事業の開業・立ち上げサポート

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千葉は無いんかい(;゜Д゜)

岡田監督進退問題色々

2chで目に止まった意見３つ
色々な場面で考えられるかも

１、
協会は今すぐ解任しろ。
それによる混乱はあるし、本戦ではボロボロになるだろう。
それでもクビにしろ。
この期に及んで進退伺いなんかしてる、やる気ない監督で
負けるより余程マシ。
しかもクビにできないと踏んで伺いだしてるだろ。
最悪。

ここはカズに土下座してお願いしよう。

残念だがすでに、どう勝つかではなく、どう負けるか、
その負け方が問われている。
どれだけ納得できる負け方ができるかが重要。

2、
遺伝子にスイッチが入る
http://bizmakoto.jp/makoto/articles/0912/14/news010_3.html
岡田　
経営者でも「倒産や投獄、闘病や戦争を経験した経営者は強い」とよく言われるのですが、
どん底に行った時に人間というのは「ポーンとスイッチが入る」という言い方をします。
これを（生物学者の）村上和雄先生なんかは「遺伝子にスイッチが入る」とよく言います。
我々は氷河期や飢餓期というものを超えてきた強い遺伝子をご先祖様から受け継いでいる
んですよ。ところが、こんな便利で快適で安全な、のほほんとした社会で暮らしていると、
その遺伝子にスイッチが入らないんです。強さが出てこないんですよね。ところがどん底に
行った時に、ポーンとスイッチが入るんですよ。

「ちょっと待てよ。日本のサッカーの将来が俺の肩にかかっているって、俺1人で
そんなもの背負えるかい。俺は今の俺にできるベストを死ぬ気でやる、すべてを出す。
でも、それ以外はできない。それでダメなら俺のせいちゃうなこれは。絶対俺のせい
ちゃう。あいつあいつ、俺を選んだ（日本サッカー協会）会長、あいつのせいや（笑）」
と完全に開き直ってしまった。

そうしたら、怖いものは何もなくなった。何か言われても「悪いなあ、俺一生懸命
やってんだけどそれ以上できないんでな。もう後はあの人（会長）に言って」という
感じに完全に開き直った。本当にスイッチが入るという感じだった。要するにそう
やって人間が本当に苦しい時に、簡単に逃げたりあきらめたりしなかったら、
遺伝子にスイッチが入ってくるということです。

３、
馬鹿だな
監督がコケにされてる時こそ
チーム一丸となって、「監督俺たちを見捨てないでください」
って言うんだろ。
そして、俺たちで岡田監督を世界一にするんだって言って奮起するんだろ
そういう臭い台詞が似合う選手が１人もいないから
このチームはダメなんだ。

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

■PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

PPMとはコンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループが考案した事業ポートフォリオを考えるフレームワークで、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの略です。

PPMでは2つの軸を取り、片方の軸に市場成長率、もう片方の軸に相対マーケットシェアを取って、マトリックスを作り、事業を4つの象限に分類します（下図参照）。

PPMは、規模の経済性が働く事業における事業戦略の方向性を考える上で有効なフレームワークです。（逆に規模の経済性が働からない事業においては、使えないフレームワークとも言えます）

PPMは、プロダクトライフサイクル（PLC）と、経験曲線効果（累積生産量の増加が、製品あたりのコストを下げるという理論）の2つの理論が前提になっている理論です。





　●花形事業　

「花形事業」では、大きな利益が得られる一方で、多額な設備投資を必要とするため、大きなキャッシュフローは望めません。ここに位置する場合、現在のシェアを維持しながら、成長のための投資を行い、「金のなる木」に育てる必要があります。新製品や「問題児」は、まず花形事業にすることを目的とする必要があります。


　●金のなる木　

「金のなる木」では、市場成長率が期待できないため、投資を必要最小限に抑えて、キャッシュを回収し、他の事業を「花形事業」に育てるための資金源とする必要があります。収益が多いうえに投資を抑えられるため、企業の主な余剰資金源になります。


　●問題児　

「問題児」では、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。


　●負け犬　

「負け犬」では、早期撤退か売却などの判断が必要になります。しかし、実際には以下のような撤退障壁のためになかなか撤退できない場合があります。

・多額の投資に対する償却ができていない場合
・労働組合など社内、あるいは顧客、仕入先、流通業者など社外からの反対がある場合
・撤退コストが非常に大きい場合
・名声や経営者のプライドを保全が優先された場合


　●PPMの使い方　

PPMを使う場合、一般的に各象限にそれぞれの事業規模を表す円を買いて、自社の事業の全体観を表します。この際、次の2点に注意が必要です。

■横軸のシェアの定義を明確にする
シェアには、売上ベースのものと、数量のベースのものがあります。また、全体の市場におけるシェアなのか、セグメント別のシェアなのか、チャネル別のシェアなのかでも数値が異なります。また、この場合のシェアは、相対シェアのことで、相対シェアは次のように定義されます。
　・トップ企業の場合、2位企業に対する倍率
　・2位以下の企業の場合、トップに対する倍率

■象限の区切りを明確にする
象限の区切りを数字で明確にしておく必要があります。（下の例では、縦軸の中央を10％、横軸の中央を1倍にしています。）

　　　　　　PPMの例（円の面積は、売上の規模を表す　横軸は対数目盛り）



　●PPMと4つの戦略　

■拡大戦略
主に問題児で利用する戦略です。

■維持戦略
主に金のなる木、花形産業で利用する戦略です。

■収穫戦略
金のなる木、問題児、負け犬で利用する戦略です。

■撤退戦略
問題児や負け犬で利用する戦略です。


　●先発企業と後発企業のPPM上の推移の違い　

事業は時を経るに従いPPM上を動いていきますが、先発企業と後発企業ではその代表的な動きが異なります。それを示したのが下の例になります。






　●PPMの参考図書　

新版　MBAマネジメント・ブック
MBAの基礎知識が満載の本です。終始基礎的な内容を取り上げているので、MBAについてこれから学ぼうという初心者向けの本です。企業経営をしていく上で必要なフレームワークが多数紹介されています。

アンゾフの経営戦略

　■アンゾフの経営戦略

アンゾフは、経営戦略（その中でも多角化戦略）の体系を完成させた人物です。ここでは、そのアンゾフがまとめた経営戦略の体系について解説します。


　●経営戦略の体系　

アンゾフの経営戦略では、戦略の構成要素として次の4つを挙げています。

製品・市場分野・・・自社の製品と市場のニーズから進出分野を明らかにすること
成長ベクトル・・・成長させる分野を考えること
シナジー・・・新しい分野に進出することによって得られるシナジー効果（相乗効果）
競争上の利点・・・他社との優位性を考えること

進出分野は、次のようなマトリックスから考えることができます。

現在の製品 新しい製品
現在進出している市場 市場浸透戦略 製品開発戦略
新しく開拓する市場 市場開発戦略 多角化戦略

アンゾフは、多角化戦略については、さらに次の4つに分類しています。

水平型・・・現在と似たような顧客で多角化する
　　　　　　　（例）パソコンのメーカーがプリンタやスキャナを扱う
垂直型・・・同じ事業分野なかで川上から川下にかけて多角化する
　　　　　　　（例）石油の元売りが専門の企業が、小売りをする
集中型・・・既存製品と新規製品をうまく関連づけて新しい市場に多角化する
　　　　　　　（例）飲料メーカーがバイオ関連の商品を扱う
集成型・・・現在の製品とは全く関連のない新規事業に多角化する
　　　　　　　（例）衣料メーカーが食料品を扱う


最近では、このアンゾフのマトリックスの奥行方向に「新しいビジネスモデルの創出」という軸を加えて考えることもあります。




　●意思決定　

アンゾフは、経営の意思決定についても次のように3つに分類しています。

※戦略的意思決定
経営職層が決定すべき、企業目標決定や自社ドメインの選択などが挙げられます。

※管理的意思決定
管理職層が決定すべき、組織構造の決定や経営資源の調達などが挙げられます。

※業務的意思決定
監督職層が決定すべき、経営資源の配分や日常の業務方針の決定などが挙げられます

経営戦略とは

普段何気なく使っていますが、意味を説明しろ言われると意外と難しいのが「戦略」という言葉です。戦略という言葉は、元々戦争に勝つための長期的なプランのを意味しますが、経営戦略で用いる戦略は、経営コンサルタント会社のマッキンゼーにより次のように定義されています。

「企業・事業目的を競争優位性により持続的に達成できる構造を構築する施策群」

つまり、戦略とは、会社の目的を達成できる仕組みを作るためのアクションのことで、その仕組みは競合に簡単に真似されないもので、かつ長期にわたって持続できるものというわけです。


　●企業における戦略の位置づけ　

企業における戦略の位置づけは、下の図のようになります。




　●KSF　

KSFとは、Key Success Factor　の略で成功要因という意味です。KSFには、「競争のルール・勝利条件」、「自社の勝ち方」という要素があります。前者は外部環境分析をすることで、後者は内部環境分析をすることで見えてきます。

もし、「競争のルール・勝利条件」と「自社の勝ち方」がマッチしない場合は、事業からの撤退を考える必要があります。
（参考：KSFの例）


　●戦略代替案の評価軸　

戦略代替案の評価軸には様々なものがありますが、ここでは代表的なものをピックアップします。

■リターンはどの程度か？
■時間はどの程度かかるか？
■実現可能性は高いか？低いか？
■自社の風土や他の戦略との整合性はあるか？
■リスクは大きいか？小さいか？

通常は、全てにおいて勝っているという戦略はほとんどなく、互いにトレードオフの関係にあります。したがって、何を優先して、何を捨てるのか、意思決定する必要があります。この意思決定の部分に会社・経営者としての個性が出ます。

労金サポートと社会改革が有りだな

労金サポートと社会改革が有りだな

労金は実際借金なので相当微妙だが